A cultura de uma organização traduz-se num conjunto de crenças, princípios e comportamentos, baseados em valores que são partilhados pelos seus colaboradores. Estas características permitem que a organização se distinga das demais, com uma personalidade própria que se deseja ver reconhecida. O processo de construção de uma cultura organizacional inicia-se com a produção de um conjunto de declarações que fazem parte da visão, da missão, dos princípios de atuação e dos valores que sustentam toda as atitudes e comportamentos. É de primordial importância que esta cultura organizacional seja partilhada com todos os seus colaboradores, uma vez que deverá tornar-se num referencial de comportamentos, num compromisso, de todos os envolvidos, em relação à missão e objetivos e, finalmente, deverá permitir o desenvolvimento de um processo identitário em que todos se deverão querer rever e pertencer. Gestão das reações às mudanças Reconhecer a existência de situações que não se identificam com a cultura organizacional esperada, porque se traduz num obstáculo à competitividade, determina a necessidade de introduzir mudanças. No entanto, sabe-se que, à partida, iremos encontrar a resistência de indivíduos ou de grupos de indivíduos. Torna-se necessário estimular, orientar e direcionar os indivíduos neste processo de transição para uma visão atraente, apelativa e alcançável. Para reduzir a resistência, a comunicação deverá ser capaz de explicar o sentido e a lógica da mudança e dever-se-á envolver as pessoas, para que elas próprias contribuam para a definição das ações a desenvolver. Desse modo, haverá mais compromisso e menor resistência. Em todo o caso, poderá haver meios de facilitação e de apoio que ajudem a combater os receios e o stress que o processo pode provocar. Eventualmente, poder-se-á recorrer à negociação com determinados grupos e, em último recurso, à coação. Relativamente às duas últimas táticas apontadas, é fácil deduzir os riscos que elas representam. Perfil de competências e planos de desenvolvimento É comum distinguir-se o conjunto de colaboradores de uma organização em função do nível de decisão. Aos gestores de nível superior cabe a responsabilidade de tomarem decisões que afetam toda a estrutura organizativa. É por isso que deverão possuir competências genéricas, que sejam pessoas íntegras, proativas, que valorizem o trabalho de equipas, que estejam orientados para os clientes e para os resultados. Aos gestores de nível intermédio cabe a responsabilidade de orientar e liderar equipas de trabalho, com o necessário poder de decisão e com a ambição de desenvolver as competências dos seus colaboradores. Na posição de intermediários entre os membros da gestão superior e os operacionais, eles deverão ter mais competências comunicacionais do que técnicas e conceptuais. Para os técnicos que desenvolvem as operações, é fundamental que tenham motivação para o trabalho, que tenham capacidade para aprender, que sejam assíduos e pontuais e que sejam eficazes. Sem nunca esquecer o processo de integração dos colaboradores e o desenvolvimento de um ambiente de trabalho em que ele se reveja e ao qual goste de pertencer, devem ser implementadas iniciativas que permitam consolidar a cultura da organização. A razão pela qual se distingue os diferentes níveis de competências tem a ver com o facto de isso condicionar os planos de desenvolvimento de competências que possam fazer parte de um programa de mudança. Estamos a apontar para a necessidade de formação dos indivíduos. Meios de comunicação para atrair, reter e desenvolver os colaboradores Para atrair potenciais colaboradores, mas também para construir e consolidar uma cultura organizacional, pode-se recorrer a: Vídeo institucional; Dossier de apresentação da organização; Painéis de afixação; Jornal da organização; Anúncios de recrutamento; Divulgação da organização junto de instituições de ensino; Programas de estágios; Website da organização; etc.
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